中设智控科普｜ACCM预算编制的双向运作模式

1、由上至下的预算编制

所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权力层次顺位，按照由母公司董事会——母公司经营者——预算管理委员会——各层级的预算执行组织或责任中心——具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。具体可简要描述如下的步骤：

第一，母公司董事会依据公司股东大会决议，结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标，对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标，特别是资本报酬率、EVA值、资本成本、业务收入、设备管控创值能力MMCV等关键指标的预算目标值。并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖惩标准，同时提出预算管理的基本政策。公司设备管控部门根据董事会和公司经营目标的要求，结合设备管控目标、资源素质与配套程度及市场竞争需要，就集团整体角度提出设备管控预算及其应达到的指标值。

第二，预算管理委员会依据母公司董事会和经营者（设备管控部门）提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值。综合集团的各项资源状况，编制企业集团年度预算（草案）并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织提出主要任务与责任目标（初步），编制责任预算（草案），并制定相应的考核奖励标准。

第三，中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织，并确定相应的奖惩考核标准。

第四，基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后，按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解，直到落实到车间、工段、班级及个人等，同时确定相应的考核指标。

第五，母公司经营者与预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人大会，或分头单独与各中层预算执行组织负责人，以协商或与强制相结合的方式，就其任务目标进行专题论证会。

第六，当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后，母公司董事会或经营者变全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算，经母公司董事会批准后，下达给各层次预算执行组织正式实施。

2、由下而上的预算编制

由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应，是逆着集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程。其步骤如下：

第一，基层预算执行组织根据母公司董事会、经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层（或基层上一级）预算执行组织。

第二，中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析（通常需经财务部门与技术部门等参与论证）等一并提交集团预算管理委员会。

第三，预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团整体资源状况，整体环境形势，特别是竞争需要的发展战略规范，提出集团整体整体的预算初步目标及可行性论证，特别要责成母公司财务部，就财务资源的配套情况作出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由。然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议。

第四，母公司经营者会同预算管理委员会召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势、董事会要求、集团发展战略、资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整。

第五，中层预算执行组织就调整后的任务指标，召集所属基层预算执行组织负责人会议，就母公司经营者并预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人，并对各基层预算组织原来提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人，并对各基层预算组织原来提出的任务指标作出相应调整，责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。

第六，预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖惩标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决。

根据实际的预算应用情况，在每一年的预算编制过程中，上述两种编制模式可混合应用，以促使编制的预算能在实际的设备资产综合管控更容易执行。