设备管理在企业中不受重视的原因

设备管理是一种特别业务的管理，它与公司总部管控的关系体现了公司设备技术及其综合管控效率的状况。

但受各方面的影响，至今它还未能如同公司强化科技攻关以及研发、销售业务那样得到同等的重视，一直以来，设备维修管理方面的工作仍被看作是生产辅助性工作，得不到应有的关注。主要表现在以下方面：

1、设备资产管理体制结构没有列入主要业务管控的范畴

在我国许多拥有复杂设备系统的公司，设备管控没有成为主要业务管控模块，其管理的组织结构大多采用职能型组织结构，强调专业分工。诸如，某公司设备维修部门按不同的职能可分为机械组、液压维修组、电气维修组，按组配置各专业维修工人。这种分工方式对于现代的大型设备来说过于落后，特别复杂的系统出现故障时需要集成化的诊断方法和很多专业人员配合，包括中高层管理人员的介入才能有效地解决问题。因此，设备资产综合管控需要列入主要业务范畴，并进行必要的改革。

2、设备综合管控绩效机制不健全

目前，许多企业明确规定每个员工的职责范围以及劳动内容，而且有着与之相配套的奖惩制度。例如，某大型制造业的规定中提到，操作人员与维修人员以及管理人员各负其责。这样一来不同职能的员工间就会缺乏协调和沟通，不利于设备问题的发现与早期修理，浪费了企业的资金与人力资源。并且企业一般是多罚少奖，结果只能是打消员工的积极性、主动性和创造性。

另外，很多企业的高级技术维修人员流失严重，这严重地影响了日常生产，损害了企业的利益。特别是在设备维修市场还不成熟的条件下，许多企业只能靠自己维修，一旦本企业的维修人员外流，那么当出现技术问题时只能高薪聘请技术人员，这样既耽误生产也浪费资金。

主要原因是，设备资产综合管控没有被当作主要业务来抓，人才的配备和岗位晋级设置不合理。

3、设备综合管理不科学

设备使用成本应该是预防为主，防治结合。但在实际的设备管控工作中，一般都等到设备出现大问题再维修，这样必定会话费更多的时间和金钱。而早期的预防养护，加上定期与不定期的检修维护才能减少设备的故障率。有些企业尽管采用预防维修措施，但由于预防措施不科学，仅仅凭经验预防，很难真正地减少设备故障。

4、公司执行层的高层及经历团队中的设备管控职能比较薄弱

许多企业总经理没有亲自抓设备综合管控，甚至也没有设置分管设备综合管控的副总经理。这样会把设备资产综合管控矮化为一种辅助的业务，尤其是设备资产在生产或服务业务中占有重要比重的企业中，许多设备故障问题、停机损失问题、设备维护问题和成本控制问题就很难解决。